Yasmine Hamdan is 20 jaar Rebel: ‘Je kunt jezelf hier altijd opnieuw uitvinden, in een nieuwe rol, markt of expertise ’
Yasmine Hamdan dacht dat ze twee jaar bij Rebel zou werken. Het werden er twintig. In die tijd zag ze Rebel veranderen van een start-upachtig kantoor naar een wereldwijd adviesbureau met 300 medewerkers. Ze vertelt over grote projecten, hoogte- en dieptepunten, en waarom ze zich graag druk maakt over de kernwaarden van de organisatie.
Yasmine, je werkt precies 20 jaar bij Rebel. Hoe ben je hier komen werken?
Yasmine Hamdan: ‘Ik studeerde destijds economie en was heel actief bij mijn studievereniging. Een kennis bij een andere vereniging vroeg me of ik mee wilde naar de inhousedag bij Rebel. Omdat niemand het bedrijf kende, was er weinig belangstelling.
‘De inhousedag bij Rebel verliep chaotisch. De medewerker die de introductie verzorgde werd al snel ‘ontvoerd’ voor zijn vrijgezellenfeest, dus een collega werd uit een hok geplukt met de boodschap: hier heb je tien studenten, maak er maar een mooie dag van.
‘Maar we deden een interessante casus over de Hogesnelheidslijn Zuid. Rebel had een heel economische manier van denken over infrastructuur, dat had ik niet eerder gezien. De inhousedag was misschien een amateuristische bende, maar Rebel deed wel de grootste projecten van Nederland.
‘Ik had gedacht dat ik bij een groot bedrijf zou gaan werken, maar kort na mijn afstuderen solliciteerde ik bij Rebel. Zo werd ik werknemer nummer 15.’
Hoe zag Rebel er toen uit?
‘Rebel zat op de vijfde verdieping van het Witte Huis in Rotterdam. Het zag er precies uit zoals je je een ouderwets kantoor voorstelt: iedereen had zijn eigen bureau, met stapels papieren erop. De senior adviseurs waren vaak bij de klant of op acquisitie, dus ik zat vaak alleen met twee junior collega’s en het secretariaat. Dat was best een eenzame tijd.
‘Rebel was een mannetjescultuur, waar kennisdelingssessies uitliepen op een wedstrijdje intellectueel verplassen. Ik vond dat eigenlijk ook wel leuk, maar ik kon totaal niet meekomen.’
Hoe verhield jij je als jonge vrouw tot die cultuur?
‘Ik ging gewoon heel erg mijn best doen, waardoor ik constant buiten mijn comfortzone was. Het waren vermoeiende tijden, maar het was ook leuk om aan dat wedstrijdje verplassen mee te doen. Toch is het fijn dat er nu meer variatie is. Andere soorten mensen komen bij Rebel nu beter tot hun recht dan vroeger. Er werken nu meer vrouwen, mensen van verschillende leeftijden, met verschillende karakters en niet meer alleen economen.’
Wat is het meest veranderd bij Rebel in de afgelopen twintig jaar?
‘Vroeger kon ik op feestjes makkelijk uitleggen wat Rebel deed: financieel advies in infrastructuur. Er was één markt en één bv. Nu zijn dat er in onze adviespraktijk twintig, en werken er zo’n 300 mensen.
‘Wat Rebels verbindt, is veel abstracter geworden. Vroeger wilde iedereen gewoon het slimste financieel advies geven voor een snelweg of kantoorgebouw. Nu zeggen we: Ik wil impact maken. Nieuwkomers zijn vaak in de categorie wereldverbeteraar.
‘Rebel is een product geworden van wat medewerkers zelf belangrijk vinden. Wie iets nieuws wilde beginnen, een nieuwe bv, kon dat gewoon doen. Rebel bewoog mee. Het verhaal van Rebel is nu dus diffuus, maar de impact is veel groter.’
Wat houdt Rebel dan nog bij elkaar?
‘Ik denk in de eerste plaats dat alle Rebels impact willen maken vanuit een goede, inhoudelijke analyse. Daarnaast kun je altijd terugvallen op onze principes. Zo bestaat er wat ons betreft niet zoiets als een klant. Het zijn partners met wie je de wereld beter maakt. Wij kunnen net zo goed een klant ‘ontslaan’ als die verkeerde dingen doet, of als de samenwerking niet meer optimaal is. Daarmee zijn we anders dan andere adviesbureaus, waar klant koning is.’
Aan welke projecten heb je allemaal gewerkt de afgelopen twee decennia?
‘In het begin deed ik veel kosten-batenanalyses. Een vroeg project ging over de maatschappelijke kosten van schooluitval, zoals werkloosheid en criminaliteit, en hoe je die met beleidsinterventies kon voorkomen. Normaal rekende je met zo’n analyse uit of je een nieuwe weg moest aanleggen, maar wij keken nu naar de levenscyclus van een mens als business case. Grappig eigenlijk.
‘Ik heb veel aanbestedingen gedaan in onderwijshuisvesting en in gebiedsontwikkeling, infrastructuur en meer recentelijk wind op zee. Maar ook een afvalsorteerinstallatie, een opblaasbare waterkering, en het vervoer van kwetsbare doelgroepen zijn voorbij gekomen.
‘Mijn projecten gaan eigenlijk altijd over de vraag: hoe kun je als overheid zorgen dat een marktpartij de juiste prikkels krijgt en zo iets goeds doet voor de wereld? Of: hoe geef je als marktpartij het slimste antwoord op de vraag van de overheid?’
Welk project geldt als een hoogtepunt?
‘De gebiedsontwikkeling Hart van Zuid in Rotterdam springt in het oog. Het hele gebied werd voor twintig jaar in concessie gegeven aan een private partij. Ze mochten als het ware gemeente spelen: maatschappelijk vastgoed realiseren, woningen ontwikkelen, investeren in sociale programma’s voor de wijk. Het was pionieren.
‘Een ander hoogtepunt was de ontwikkeling van Hollandse Kust west, een windpark dat ook zo goed mogelijk is voor de natuur eromheen. Het zijn grote projecten waar veel belangen samenkomen, en die je wint met partners na jarenlange samenwerking. Heel cool.
‘Een persoonlijk hoogtepunt was de eerste keer dat ik op een congres mocht spreken, over de vroegtijdige schoolverlaters. Ik was denk ik 24 en stond voor een zaal met 400 man. Dat was maandenlang niet slapen, maar ook heel tof. Ik vond het bijzonder dat ik namens Rebel dat verhaal mocht doen: ze hoefden daar geen oude man neer te zetten.’
Met welke tegenslagen heb je te maken gekregen?
‘Ik denk aan mensen die ergens anders gingen werken, of bij Rebel zelf iets nieuws begonnen waardoor ik ze minder vaak zag. Super leuk, natuurlijk, want zo groeide Rebel door. Maar dat waren wel mensen waar ik fijn mee samenwerkte en die ik nu moest missen.
‘Sommige collega’s zijn echt mijn maatjes, dus het doet altijd een beetje pijn als iemand besluit weg te gaan.’
Hoe ben jij zelf veranderd?
‘Ik ben veel rustiger geworden, vroeger was ik best een beetje een vechtersbaas. Ik was slecht in staat om te luisteren naar de mening van anderen. Een paar collega’s hebben toen heel goed gezien dat ik daar aan moest werken en mij naar een coach gestuurd.’
Bij Rebel ontferm je je ook over de kernwaarden van het bedrijf. Wat motiveert je om dat te doen?
‘Dat is toevallig zo gekomen. Lange tijd had elke Rebel een eigen antwoord op de vraag wat de kernwaarden van het bedrijf waren. Toen het idee ontstond om die voor eens en voor altijd op papier te zetten, heb ik dat op me genomen.
‘Later ben ik gevraagd om daar voor ons opleidingsprogramma Rebel Academy iets over te vertellen. Dat doe ik nu al vijf jaar samen met een collega. We sturen nieuwe medewerkers van tevoren de kernwaarden op en bespreken ze in de sessie. Ze kunnen zich moeilijk voorstellen dat we onze waarden ook echt in de praktijk kunnen brengen, maar als ze eenmaal een paar maanden aan het werk zijn, zien ze dat het toch echt zo werkt.’
Wat brengt de toekomst voor jou en Rebel?
‘Toen we met 25 man waren, dacht ik al dat we niet meer konden groeien. Inmiddels ben ik gestopt met voorspellingen doen. Zoals gezegd: Rebel is het product geworden van de persoonlijke ontwikkeling van de mensen die hier werken. We hebben dus ook geen strategie die bepaalt waar we naartoe moeten.
‘Zelf dacht ik dat ik twee jaar zou blijven. Dat werd vijf jaar en zeven jaar, en toen ben ik gestopt er zo over na te denken. Ik schrok eigenlijk toen ik werd benaderd om over twintig jaar Rebel te vertellen! Maar Rebel is inmiddels zo’n ander bedrijf, er is hier altijd de mogelijkheid van een nieuwe rol, of markt of expertise.’
Hoe kan Rebel, met deze omvang, trouw blijven aan zijn unieke karakter?
‘In de kern lukt het om trouw te blijven aan onze waarden, maar het wordt steeds moeilijker. Dat wordt over de hele linie ook wel gevoeld. Maar ik geloof gewoon niet in het alternatief: een baas erop die zegt hoe we het moeten doen. We passen ons aan waar nodig, maar het gevoel van autonomie is diepgeworteld.’
Zijn er nog andere Rebels over uit de begintijd? Of ben jij de enige?
‘Het is nog best een flinke groep. Dat zagen we laatst weer bij een afscheidsdiner voor een van de oprichters van Rebel. Dit zijn mensen die ik inmiddels mijn halve leven ken. In die zin ben ik ook echt een beetje bij Rebel opgegroeid.
‘Ik vertelde eerder al dat ik vroeger een kort lontje had. Deze collega’s hebben mij door zó’n verandering zien gaan, dat schept een band. Bij veel mensen kan ik wel een potje breken. Zij hebben mij in slechte tijden gezien, maar samen hebben we ook hele mooie dingen meegemaakt. Het is een soort familie.’
Je zus werkt ook bij Rebel.
‘Ja! In die zin is Rebel ook soms letterlijk mijn familie, haha.’